困难时期，是团队建设的最佳时期
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fangfang
2024年9月28日 17:33
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困难时期，仅靠一个人是活不下来的。真正能生存下来，靠的是团队，你必须把你的背交给其他人，同时你必须看好别人的后背。团队，决定着个人的生和死，更决定着团队的成和败、胜和负。团队，不仅决定着个人的生和死，更决定着团队的胜负。国与国的竞争，只靠武器先进和人数多寡，就不会出现运筹帷幄、决胜千里之外的军事家。企业与企业的竞争，只靠资金实力强弱，就不会出现雄才大略的企业家。强弱的对比，不是看单一维度，而是看综合维度。综合维度怎么看？看两类竞争力。显性竞争力，看有没有钱，有没有人，技术实力怎么样，产品能力怎么样。有时候，先进的技术，雄厚的资金，只能让你省时省力，但是真正决定企业的成败是人。人在企业中，核心就是整个组织，组织有没有战斗力，是非常重要的。李云龙为什么要在战前讲故事？因为战前是最难熬的，敌人就在眼前，随时会冲上来，大家心理压力很大。讲故事，一是舒缓战士们的心理压力；二是把我军的传统和文化都讲了一遍。当他全讲完以后，战士们等于上了一堂所谓文化价值观的课。为什么我们以前经常讲逢单出击，逢双练内功？就是因为很多时候，你不可能一直都在高强度的打仗，同时在打胜仗。有的时候，拳头缩回来，是为了更有力地打出去，而不是一味地把拳头伸出去，一味地伸出去，员工可能就没有韧劲。员工是不断一波一波进来的，讲团队以往的骄人战绩，核心就是要树立大家的信心，文化是在日常言行举止中演变出来的。反观实际工作中，为什么员工会觉得文化价值观很虚？根本原因就是，员工没有场景感，你讲再多，员工也不能理解。就好比我今天跟你说一堆文化，一点用处也没有，我一定会拿《亮剑》来说事儿。当你看到一个片段时，你会觉得心里有感觉，突然之间就热血沸腾。当你有场景感时，你才能理解。很多时候，我们进行文化建设，通常都是吃吃喝喝，先来一个爬山，然后再去做一些拓展训练。其实，最好的团建是打出来的，是在业务过程中，打胜仗或打败仗练出来的。共同艰苦的经历，是团建最好的修炼场，吃吃喝喝，只是一种形式。我们每一天，不说相濡以沫，起码也是肩并着肩，手挽着手往前冲。你帮我谈客户，我帮你整理资料，你帮我倒杯水，我帮你接个电话。这些小事，事实上都不是小事。2022年，海底捞官方发布公告，将关停大约300家门店，但不会裁员。这意味着，海底捞2019年制定的快速扩张策略宣告失败。公告中，海底捞坦诚指出自己在企业文化建设中的不足。海底捞，一直以来，长于文化建设。自爆“文化建设不足”，或许是要将自身长板进一步做强。而“关店但不裁员，勇于承认自身错误，勇于向外界公示”，这本身就是海底捞企业文化的一部分。一家的成熟企业，不仅看它在顺境时多么辉煌，更要看它在逆境时如何担当。有人问任正非，华为的最低纲领是什么？任正非说活下去。2001年3月，华为发展良好时，任正非曾发表了一篇内刊《华为的冬天》，通篇只说：别骄傲，失败这一天是一定会到来的，要多思考怎样面对失败，居安思危。一家企业，在发展过程中，难免会打败仗，如何认识到错误，并总结经验及时调整，这是平凡与伟大的最大区别。对于企业来说，“打胜仗”和“打败仗”，都是最好的修炼场。打败仗，并不可怕，可怕的是打败仗以后，你停下了向前走的脚步。海底捞虽然打了败仗，但海底捞就盲目扩张进行了反思。创始人张勇说：“所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。”面临困境时，海底捞关店、不裁员，将核心重新放在人上，团队建设上。当一个5万人的团队能够做到“上下一杆枪”时，即使换个行业，他们依旧能够做出伟大的企业。就像张勇在股东大会上说：“一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。”我们也不难发现，在海底捞身上，能看到华为的影子。两者的底层都是相同的，强调团队的价值，团队的建设。困境并不可怕，可怕的是面对困境，你的团队不能上下同欲，长期坚持艰苦奋斗。《司马法》中讲“凡胜，三军一人胜”。什么样的团队能打胜仗呢？三军一人。千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用。一千人一条心，一千个人的力量都可以释放出来，如果一万个人同床异梦，那就没有一个人有用。困难时期，是团队建设的最佳时期。困难时期，仅靠一个人是活不下来的。真正能生存下来，靠的是团队，你必须把你的背交给其他人，同时你必须看好别人的后背。团队，决定着个人的生和死，更决定着团队的成和败、胜和负。
该文章在 2024/9/28 17:33:11 编辑过
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